1. 奥美互动推出新数字方案: OBUZZ & OGILVY DIGITAL LAB

42%的消费者拥有自己的博客或个人空间
73%的消费者在网上交流观点
61.7%的网民在购买之前到网络社区（如BBS或博客）寻求推荐和建议
76%的网民将网络口碑作为了解产品和服务最可靠的信息源

欲睹详情, 请访问: http://www.obuzz.com.cn

2. 付费广告：当你在看广告的同时，广告也在盯着你
为了让更多的用户关注广告，很多广告厂商打出了付费看广告的点子，hdt走的则是慈善线路。

hdt在其播出的iFocus富媒体广告的视窗上增加慈善捐助按钮，用户点击该按钮可以跳转至相应页面完成注册；用户注册、每观看任何一个hdt的iFocus广告，hdt都将向合作公益机构捐助相应善款。已经注册的用户无需频繁登陆社区。
iFocus广告系统会自动识别用户的Cookie并记录其在各主流媒体观看到的iFocus广告的次数从而累计为捐助额。相关数据由AC尼尔森提供第三方监测报告。

访问网址：http://1.icast.cn/

3. 麦考林的三次转型（源自GE环球企业家）
先看下麦考林的发展史：
（1）. 1996年美国华平基金成立麦考林进入当时方兴未艾的中国邮购市场。想不到邮购业在中国水土不服，国际知名邮购公司纷纷折戟沉沙，麦考林也同样奄奄一息。

（2）. 华平等向麦考林注入1300万美元，成立电子商务网站“麦网”。然而，在经历了一轮“烧钱”运动后，承载着转型重任的“麦网”，不幸成为众多互联网泡沫中的一个。

一般企业，经历如此昂贵的转型失败，很可能就此一蹶不振。华平死马当活马医，2001年找到了有邮购业经验但创业未果的顾备春，并留给他账面上仅剩的两三百万美元。顾备春新官上任三把火，烧得企业活转过来。第一，如同大部分成功的扭亏，顾备春大刀阔斧地裁减人员以降低成本；第二，一反邮购业常规，将目标人群从中小城市和农村顾客，转变为都市白领；第三，暂时放弃主打的服装产品，改攻利润更丰厚、渠道竞争较小的饰品，尤其是银饰品。这三把火立竿见影，几个月后麦考林就实现了正现金流，而且整个转型过程基本没有动用留下来的资金。

（3）顾备春在2004年再次推出“麦网”，做成网上的“女性百货店”，以便和邮购业务相配合。“再作冯妇”卖服装，麦考林将经营模式改变为“快速时尚”（fast fashion）：夏季服装售价在百元左右，但是均体现当季最流行的元素，设计在日本完成以实现差异化。为保证质量并控制成本，麦考林主要向做出口外销的服装厂下单，买断货品，保证付款，这样拿到比内销更便宜的外销价格。

再次转型成功，麦考林一不做二不休，遂进入竞争最激烈的服装实体店领域。2006年6月，第一家店铺开在上海浦东，立刻受到消费者的追捧，终日人头攒动，生意异常火爆。随后陆续在22个省市开出门店160多家，基本都在租金昂贵的一线卖场，虽然产品毛利较低，绝大部分店却能靠走量做到盈利，并与另两个渠道（邮购和网站）的顾客形成良性循环。至此，麦考林成为国内唯一的贯通三种不同渠道的零售商。这样的多元渠道模式，具有高度不可复制性，吸引了沈南鹏的红杉资本以绝对控股方式进入。

第一，战略转型往往需要有新想法的新领导人。
第二，战略转型不一定需要花费大量资金，关键是切入点要对头。
第三，战略转型有时像绕个圈子，看似是终点回到起点。
当战略转型和商业模式创新结合在一起时，会有最大的赢面。